〈官民共創〉と〈氷河期世代支援〉に取り組むパブリックＸ社長「藤井哲也」のブログ

　先日は、リテンション（人材定着）に関して、

　社会福祉法人経営者協議会様で120分程度の講演の機会を頂きました。

　大変みなさま、熱心に聞いて頂き、質疑もたくさん頂戴しました。

　社会福祉法人は介護施設や保育施設を運営していることが多いですが、

　やはり人材採用難です。好景気の現在は、特にその傾向が顕著で、

　いまいる人材の確保が重要な課題となっておられます。

　少しでも講演が役に立てたとしたら幸いです。

　以下、講演に使用したパワーポイント（40枚程度）の1部です。












情熱を胸に






  

　2010年3月に本を出版しました。もう7年も前の事ですが、いま改めて読み返しても、大半は通用するなと感じます。
　アマゾンの中古本では結構安く買えますので是非手に取ってみてください。
　（もちろん新品を購入頂く方が嬉しいです）


（amazonのページ）


　以下、５０項目の目次です。

　〈求人情報編〉
　　１　社員数にくらべて求人数が多い。
　　２　新卒採用と同様の求人内容が中途採用でも実施されている。
　　３　地元から遠いハローワークや折込チラシで求人している。
　　４　入社2年以内の離職率が目立って高い。
　　５　会社外観の写真が実際の建物と異なる。
　　６　会社設立年数が古いのに平均年齢が低い。
　　７　連絡用メールアドレスが会社のドメインと違う。
　　８　ネット上で悪口の書き込みが多い。
　　９　ネット上で会社の悪口に反論している。
　１０　耳に心地よいキーワードを多用している。
　１１　新しいことにチャレンジしようとしていない。
　１２　違法行為をしている。
　１３　経営者が出向者・転籍者である。
　１４　社長が表に出てこない。
　１５　社名が理由なく変更されている。
　１６　「意欲ある人」を求めている。
　１７　倒産やリストラの危険がある。
　
　〈企業訪問編〉
　１８　ビルに怪しい会社や団体が入っている。
　１９　社員が疲れていて目が死んでいる。
　２０　トイレや倉庫など見えないところが汚れている。
　２１　深層心理に働きかける音楽を流している。
　２２　「営業成績」や「社訓」を貼っている。
　２３　社員がお客様に対して挨拶をしない。
　２４　会社の経営ビジョンや事業計画がない。
　２５　喫煙所、休憩所でコミュニケーションがない。
　
　〈インターンシップ編〉
　２６　管理職のファッションがダサい。
　２７　自分の成果を認めてもらえない。
　２８　入社３、４年目社員がやたら従順である。
　２９　管理職や上司層が会社の新しい取り組みについてよく理解していない。
　３０　OJTで新人をほったらかす。

　〈面接編〉
　３１　面接・選考の連絡が遅れる。
　３２　面接を1回のみで済ませる。
　３３　豪華な会場で面接を行う。
　３４　職場見学の機会がないまま内定が出る。
　３５　学歴差別をしている。
　３６　30歳以上のキャリアが用意されていない。
　３７　自社の「会社パンフ」「採用ページ」に社員が違和感を抱く。
　３８　社員が自社の商品やサービスに疑問を持っている。
　３９　がんばっても2軍社員が1軍になれない。
　４０　ここ１、２年のうちにリストラを実施している。
　４１　専門能力を身につけられない。
　４２　朝礼が説教の場になっている。
　４３　社長や上司に対しての陰口がある。
　４４　労働組合が強すぎる。
　４５　社員がキャリアデザインを描けていない。
　４６　適齢期を過ぎた未婚の男性が多い、または女性の未婚率が高い。

　〈内定後編〉
　４７　同期内定者と仲良くなれそうにない。
　４８　登記簿謄本の内容が実際と違う。
　４９　社員数10人以上なのに就業規則がない。
　５０　手当が多く基本給が低い。


　いわゆる「ブラック企業」はキツイ会社ではなく、自身の将来にとってマイナスの会社だと私は定義しています。
　たとえキツイ会社でも、自己成長につながる会社はいくらでもあります。

　早期離職防止のコンサルティングを行ってきた経験やリテンションに関する理論をベースに、学生や求職者に向けて書いた本です。もしよければご覧ください。


情熱を胸に







  

　協業・協力関係にある、ジェイ・ライン㈱様から新製品がリリースされました！
　「スマート人事」というサービスです。







　サービスの主な特徴は３つ。応募者管理、早期離職防止、企業魅力発信の３つです。
　特に多様な求人媒体を一元的に管理できるシステムと、弊社が提供する離職リスク診断システムを融合したサービスは特筆すべきで、単に求職者のスクリーニングだけではなく、求人媒体スクリーニングにも有効です。そうしたことから求人をしている企業だけではなく、求人広告代理店にとっても活用するメリットが非常に大きいものと言えます。

　この「スマート人事」に標準搭載されている離職リスク診断システムは、かつて弊社パシオが総力を挙げて開発した「Match!!!」というサービスが原型です。この「Match!!!」の前身サービスは「RMS」（リテンション・マネジメント・システムの略）というサービスで、これは日経新聞やテレビ東京の「トレンドたまご」でも取り上げられた当時大変注目されたサービスでした。


（はんそく会議HPより）


　総合採用ソリューション企業のジェイ・ライン様と早期離職防止（リテンションマネジメント）のパシオが、クリエイティブディスカッションを通じて新たに創造した、新製品のインパクトを是非、活用して頂きたいと思います。

　「スマート人事」はこちらから。



情熱を胸に






  

　　
　すでにご案内のとおり、産労総合研究所が発行されている権威ある人事労務専門誌「人事実務」の４月号において、巻頭特集記事を執筆させて頂きました。

　詳細については「人事実務」をご覧頂きたく思います。（ご購読もぜひ！）

　私が「早期離職を予防する」ための総括記事を書かせて頂き、その後にアサヒビールさんや、イーソルさん、滋賀ダイハツさんなどのリテンションにおける先進的事例が紹介されています。

　Aという人事施策をとれば、早期離職を防止できるという因果関係を導くのは難しいですが、先進的事例を知ることで、早期離職と相関関係が高い人事施策のエッセンスをうかがい知ることができるはずです。そういう意味で、他の企業の取り組みやリテンションに関する理論について知識を深める価値は十分にあると思います。

　以下、私の記事の前半部分を掲載します。
　パシオが展開するリテンション事業について興味持って下さったり、コンサルティングや執筆のご依頼をお待ちしています。メールでご連絡頂けますと幸いです。











情熱を胸に




  

　ここ数年、いろいろと研究や知見を深めてくる中で、自分の「早期離職要因」に関する考え方も、バージョンアップされてきましたので、ここで一つ簡単にまとめておきたいと思います。





　離職に影響を与える組織的要因は大きく４つに分類することができる。

　つまり、「愛着」、「見込みを含めた総報酬」、「ソーシャルサポート」と、「個々人のキャリアや離職に対する考え方」である。「見込みを含めた総報酬」については、現在の「報われ感」と、これからの「期待感」を包含した要因である。これら要因が総合的に作用して、結果的に離職が生じることとなる。

　ちなみに総報酬の内訳は、「金銭的報酬」と「非金銭的報酬」であるが、このうち「非金銭的報酬」については、従来からのABCDEの頭文字をとった５つのファクターを構成要素としている。これ以外にも要素があるかもしれないが、いずれも主な要素とは言えないものに思われるため除外した。

　なお、「リテンション」（人材の定着）と、「モチベーション」は似て非なるものである。
　リテンションは、辞めないための施策であり、モチベーションは生産性を高めるための施策である。
　モチベーションアップに関しては、内発的動機付けと外発的動機付けが主な要素として挙げられる。確かにリテンションに関しても内発的／外発的動機付けは、非金銭的報酬という点では関係するものであるが、リテンションで大きな要素となっている「愛着」について、モチベーションはそれほど関係がないと要素であるなど、リテンションとモチベーションでは違いがある。　

◆◆◆

　上記は「離職」に関する要素分析であるが、以下は「早期離職」についての見解である。




　入社からの時間経過とともに、それぞれの離職要因が与える影響には変化が生じる。
　すなわち、入社間もない頃は「愛着」は湧かないが、時間経過とともに職場の上司や自社商品または会社そのものに対して愛着が出てくる。また将来への期待は入社当初は大きいものであるが、現実の職務に触れる中である程度、期待も現実化されてくる。報われ感についても、「これだけ頑張っているのに・・」という不満感情が出てくるとすればそれは入社から一定期間を経た後というのが一般的である。　

　つまり、入社後間もない時期に、新入社員が重要視する離職要因は、「将来への期待」である。
　現実的職務提示（RJP）がリテンションにおいて重視される背景も、将来への期待が期待外れに終わらないようにするため、現実的な職務内容を事前に見せておいて、その心理的期待ハードルを引き下げる目的がある。
　そう考えるとすると、あまりに期待させすぎないことと、将来への期待を現実化させる道筋をつけるキャリアカウンセリングやピアカウンセリングなどは入社間もない時期には、有効な施策となりうる。

　さらに入社後数年たった頃には、期待も大きな離職要因ではあるが、愛着や報われ感もそれなりに重要性が高まってくる。ちょうど３年や5年が経つ頃に辞めてしまうと、育成コストだけかかって無駄になってしまうので、そうした時期に辞めるのを回避するためには、組織への愛着を数年かけて醸成する取り組みや風土づくりを進めると共に、報われ感を満たすための非金銭的報酬を提供できる体制や風土づくりを進めておく必要がある。

　リテンションを進める上で大切なことは、Aをやれば早期離職を防げるという特効薬がないことを理解したうえで、より効率的に限られた経営資源を早期離職予防につなげるために、組織に内在している離職要因を正確に把握し、有効な施策を的確にうつことである。

　なにか役立てることがあれば、ご用命ください。


情熱を胸に

連絡先＝　t-fujii(atmark)pasiocorp.jp