〈官民共創〉と〈氷河期世代支援〉に取り組むパブリックＸ社長「藤井哲也」のブログ

本日もがんばりましょう



さて、自律・自立と採用活動の現場ではよく聞くキーワードの一つですが、２２歳にもなって

自分で自分の考えをしっかりともてていない人がいるのも事実です。結構多くの人たちは

自分のやりたいことやこれからの方向性を自分の言葉で話しすることができるのですが、

一部の人ができていないのが気になります。当然、プランドハップンスタンスの考え方から

すれば、若いうちはできる限り多くのことに種をまいておき、自分の可能性や開花する能力を

いかせることが絞られてくるのだと思いますが、２２年間も生きてきて、そうしたものが

まったく見えない人、「とくに業界を絞らずに、特にやりたい仕事はないので」ということで

ただやみ雲に動き回ってばかりいる人もいるのも事実です。



そうした人たちの中には「国立大学卒業予定者」も結構含まれています。

学歴がどうとか、そういうのはどうでもいいのですが、京都大学や大阪大学の卒業予定者も

結構います。私が問題だと思うのが、そうした学生は国民からの税金を使って

教育の補助を受けている、言ってみれば国民から国家や社会の将来のための投資として

教育を受けているのですが、そうした自覚をもてていない人が多いのではないかということです。

国家といえば、狭いですが社会といえばいいのでしょうか。少なくても、社会のために

何かをしたい、という思いをまったく持っていなかったり、何をすればよいのか迷っている

という人がいるのは悲しいことです。



私は国立大学卒業者で、フリーターやニート、ポスドクで仕事をしていない人は

それがいかなる理由であろうとも、信用できません。私も税金を払っていますし、会社も

税金を払っていますが、そうした税金を教育機会を受けるための補助金として受けているにも

かかわらず、社会に背を向けている人たちは税金ドロボーです。

大学が悪いのではなく、自分がなにもやってこなかったから本人に責任があり、

社会や一般の企業が就職のときに見むきをしてくれなかったから悪いのではなく、

努力してこなかった自分が悪いのである。私立も私学助成を受けているとはいえ、

それは国立大学のものと比較して比べ物になりません。




ぜひ国立大学卒業の方や国立大学卒業予定の方は、社会のため、国家のため

未来のために動いてもらいたいと願っています。

そうした能力や資質はもっているはずです。


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おはようございます。パシオの藤井です。

なかなか景況感は厳しいですね。しかし陽が再び昇るのも近いと思います。


今月は6回目なのですが、「総務SOS」さんの寄稿をまた紹介します。

下記はその内容をそのまま転載したものです。

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■採用管理（エントリーマネジメント）

多くの事例やアンケートを見てきた中で私が感じるのは、「採用段階のミスマッチ」が

早期退職の主要な原因の一つになっているということです。その理由は、なぜ採用の

ミスマッチが生じるのかと考えれば単純なことで、「応募者」へ伝える現実的な仕事の

イメージ等が実際とは異なるためといえます。

応募者は期待に胸を膨らませつつ、現実はそんなに甘くないということを当然認識は

していますが、そうした応募者の想定を上回る現実とのギャップが生じることによって、

「リアリティショック」が生まれるのです。このリアリティショックを軽減するためには

以下の３つの方法があります。少し採用管理とは離れますが、不可分の内容なので

ご紹介しましょう。


「リアリティショック軽減法」

1) 選考段階で現実的な仕事のイメージを伝えておく

2) ショックによるダメージを後回しにする（「いまだけだから我慢しろ」等）

3) 3年以内に退職すればダメだという規範を植えつける


しかしながらリアリティショックを軽減する一方、2)、3)を実施することにより、

新人社員がメンタル不全に陥る可能性も出てきます。ですからこの場合、

1)の対策を取るのが望ましいといえます。1)は専門的にはRJP（リアリスティ

ック・ジョブ・プレビュー）と呼ばれる手法で、採用選考段階から仕事の現実

などを見せておくことによりワクチンを注射するのと同様に耐性ができ、

リアリティショックが軽減されるというものです。


では、現実的にどうすればいいかというと、まずは会社のパンフレットや採用

ホームページなどで「採用情報」だけではなく、仕事の風景や従業員が働い

ている様子などをイメージしやすいよう、写真などを使って表現することです。

また、会社説明会や選考過程においては、職場見学や人事および経営者と

の面談だけではなく、現場の営業マンとのフリートークなどを実施することで、

現実に近い情報を知ることが可能となります。


この場合、応募者が知りたい情報としては大きくは２つあります。まずは

「仕事や会社の理念、商品やサービス、人間関係はどのようなものなのか？　

そして現場の社員はそれについてどのように考えているのか？」。そして、

「この会社にいれば成長できるのか？　自分のキャリアと照らし合わせたとき

それなりの生活を維持できる待遇が受けられそうかどうか？」ということです。


換言すれば、「愛着」と「メリット」といえるでしょう。つまり、あなたの会社の

社員が何に愛着を感じていて、どのようなメリットを感じているのか……

こうしたことを求人活動や選考活動中に情報提供すれば、定着率は格段に

高まるのです。



■配置管理

同じ会社でも部署が異なるだけで風土はまるっきり異なる場合もあります。

それは、現場のリーダー（マネジャー）が経営層の意図をどれくらい汲み

取って現場に落とせているのかにもよりますし、現場のリーダーのタイプ

（成果を求めるタイプか、私生活とのバランスを重視するタイプか、自分の

仕事さえできていればチームワークはそれほど必要と考えていないタイプか

など）によっても大きく風土は異なります。


配置配属についてもそのポイントを挙げていけばきりがありませんが、

要点だけまとめると、以下の4点となります。

1) 相性が良い（価値観が近い）社員がいる部署へ配属する

2) 若い社員の場合は面倒見が良い社員がいる部署へ配属する

3) 配属先部署で退職した人の理由をその新人社員が重視しているときは避ける

4) 配属先部署で退職した人の退職理由を、配属しようとしている新入社員が

　気にしている場合は避ける


■昇進管理

ここで一つ質問です。

従業員はどのようなときに昇進昇格を理由として辞めていくのでしょうか？　

答えは、「アイツよりも自分のほうががんばっていたのに、先にアイツの

方が出世した」といった不公平感を抱いたり納得できないときや、

「このままいてもこの会社では限界が見えている」という将来のキャリア

アップにおける社内での限界が見えたときといえるでしょう。


その対策として上げられるキーワードは、

1) 評価のオープン化

2) 簡単な評価制度

3) 敗者復活的要素

です。


プロ野球選手などは推定年俸という形で“昇進”したのか“降格”したのか

がわかるようになっていますが、重要なのは、なぜそのような評価を

したのかを明確にしておくこと、これが一つ目、1) 「評価のオープン化」のポイントです。

しかし、ここには弊害も潜んでいます。評価をオープンにし明確な基準を

設けようとした場合、例えば職能等級やコンピテンシー（行動特性と訳される）

による非常に細かい評価項目が作られるのが通例です。評価者の評価訓練が

必要になる要因ですが、現実的にはそんなにはっきりと見極められている

ケースは稀です。また人間の認知力は以外に低いもので、1か月前、半年前の

行動や発揮能力を見極められるほど覚えているわけではなく、なんとなく評価

しているケースがほとんどといえるでしょう。


その理由は、1つの能力要件の中に5段階や6段階（A～Eなど）設けているからで、

例えばもっと単純に3段階や4段階なら評価はできるはずです。どうせ感覚で

評価しているのならば、10項目すべてAの人物しか昇格できないというくらいの

わかりやすさが求められます。それが二つ目、2) 「簡単な評価制度」のポイントです。


そして最後の3) 「敗者復活的要素」については、一旦何らかの理由で順調と

思われるキャリアの出世ルートから外れてしまった優秀な人物が二度と復活

できないのであれば辞めてしまうだろうし、学歴や派閥（芋づる）によって出世が

閉ざされるなら、やはりその社員は辞めていくだろうということを考えれば、

それがいかに重要なことであるか理解していただけるでしょう。


神戸大学経営学部准教授の鈴木竜太先生は、その著書『自律する組織人』の

中で興味深いことを指摘しています。それは「二軍社員を固定化するのではなく、

常に一軍社員に上がれるくらいの昇進の差が重要である」といった趣旨のことです。


出世ルートから取り残された社員に再びチャンスを与えるための方法としては、

例えば社長特任プロジェクトを任せるメンバーを公募し、成功すれば昇格させる

等があります。江戸時代の「足高の制」ではありませんが、生まれた家や位に

よって出世の道が閉ざされるのではなく、社長や経営に近い立場の人が常に

能力や可能性を秘めた社員を取り立てることができるとよいでしょう。


また昇格でいうならば、キャリアの初期（30歳前半くらいまで）はそれほど

役職（課長、係長等）には差をつけずに、社内呼称（リーダーやマネジャー、

ディレクター等）によって自尊心をカバーすることができればよいでしょう。


■退職管理

退職管理の重要性は高まってきています。なぜかといえば、退職した人が

不満を持ったまま辞めてしまえば、インターネットを通じて一気にその会社の

悪い評判を流すかもしれないし、転職先から同僚だった社員に「うちに来ないか？」

というような秋風を送ってくるかもしれないからです。いわば2次被害を

出さないためにも、退職管理は必要なのです。


退職管理として挙げられるのは、1) 退職予定者への面談(イグジットインタビュー

と呼ばれる)と、2) 退職金・年金制度、そして、3) 退職者フォローがあります。

その内容は以下の通りです。


1) 退職予定者への面談

何が原因で退職するのか、会社として解決のために何をすべきなのかといったことを

聞く面談で、利害関係がない総務担当者がするのが一番良いと考えられます。

強い不満のガス抜き効果と人事・経営課題の洗い出しにつながります。


（以下省略）　全文はこちらをご覧下さい。


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以上です。

ちょっと長文ですが、何を伝えるのは難しいと最近感じます。

難しい事を難しく言うのは簡単ですが、難しい事をカンタンに言うことの

難しさを感じていますが、それこそが最もコンサルティングにおいては

大切なことだと痛感しますので、肝に念じていきたいと思います。

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本日の日本経済新聞の新興・中小企業ページに我が社の

新しいサービスを掲載頂きました。

新しいサービスは『お仕事ゾッコンプログラム【ZOKKON】』という

ものです。


詳細についてはホームページでの紹介は当分しないつもりですので

弊社社員から直接ご案内に上らせていただきますので、もしご興味、

ご関心を頂けましたらご対応くださりましたら大変うれしく思います。





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おはようございます藤井です。

今日も一日がんばりましょう。



さて昨日は「関西を元気にする会」に参加してきました。

今回その理念に賛同し、ぜひ入会させていただきたいと思い申請しました。

今回から新しく創設されることになった「ジュニア会」にまずは入会させていただくことに

なりました。



京都だけではなく、関西を、その先には日本に貢献していくことができればと思います。






事務局はリクルートの総代理店をされているクイックさんです。

和納社長もですし多くの経営者の方々参加する会でこれからが楽しみです。

（写真はクイックのYoshidaさんとKiharaさんです）




それにしても久しぶりに元気ある大社長の方々とお会いして、

私も勉強になることばかりでした。

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おはようございます藤井です。

本日もがんばりましょう



さて、先日参加させていただきました研究会がおもしろかったので紹介します。

先日は、ある研究会だったのですが、インタービジネス・ネットワーク株式会社の

深田静夫代表のお話を聞かせていただきました。

深田さんは私もそれまで知らなかったのですが、住友商事やオムロンなどを経て

日本経団連「社会的責任経営部会」委員やISO／SR規格化ワーキンググループ

日本代表産業界エキスパート兼同団長をされ、現在はIBN社の代表でありかつ、

国際経営者連盟（IOE）CSRタクスフォース日本代表をされている方です。

70歳を越えていると思うのですが非常に若々しい方です。



現在、ISO26000の規格内容が正に決定されようとしているらしく、

今年5月18日～22日にかけてケベックで最終的な草案ができあがったそうです。

日本では20数名の代表団がいるらしいのですが、実際に英語がネイティブ並みに

できて、そのためだけに時間がとれる人が日本では3名しかいないらしく、

この深田さんや損保ジャパンの関さんという方ともう一方、それと事務局としての

日本経団連の女性の方だけで実質会議に参加しているということでした。



ISO26000は、組織の社会的責任の国際的規格であり、それまではなにかよく

わからなかった「社会的責任」というものを明確に規定したものになります。

現在はコメントを受付中ということで、そうしたコメントを日本代表団がまとめて

来年の春には正式にISO26000が決定されるそうです。



この規定は会社だけに限定したものではなく、組織（NGOや国家組織、NPOや

その他の組織全般）に適用されるべきものということで、CSRではなくOSRという

観点から作られるものです。OSRという名称がつかわれなかったのにも理由がある

らしいのですが、最終はSR（social responsibility）ということになります。




内容を勉強する会だったのですが、なかなかこれをすべて実施するのは難しいと

思います。またこれは深田さんもおっしゃっておられたのですが大手企業向けに

作られようとしているもので、中小企業はすべて実施するのは極めて難しいということ

です。企業のリテンションマネジメントの観点からも符合する部分も多いように思いますので

このISO26000を導入することができれば非常に大きなリテンション効果も見込めると

思います。




深田さんは最後におっしゃっておられたのですが、こうしたISO26000などの国際規格は

ほとんどが欧米が決定するものであり、日本には常任委員会がおかれることさえないという

ことです。日本や中国は参加したいのであれば参加すればよいというのが欧米の本部の

考え方のようで、特にアメリカの独走を防がんがためにヨーロッパ諸国が日本を頼りにしている

ためなんとか少しばかりの発言権が残されているということでした。

こうした国際規格が作成されようとしているにも関わらず日本の多くの企業は動いていない

と。欧米の商慣習や倫理慣習が大きく影響している規定になるようで、必ずしも日本の

商慣習や企業経営の美徳が含まれているものにはならないということですが、

一度作成されれば日本はプレイヤーにならざるを得ないと。それからあれやこれや

言ったところで内容は変わらないので言うならば最終的な草案ができた今が最後のチャンスで

あるとのことです。しかし問題があるとも言っておられました。それはコメントを多くいただいた

としても日本にはそうしたところに提出する文書を英語化できる実務家が非常に少ないと。

現実にはこの深田さんと経団連の女性1名がその内容をまとめて会議に臨んでいる状況で

日本の交渉力は極めて低いものとなるだろうということです。国はこうしたものには予算は

つけていないので深田さんは自費でやっているということです。

悲しいですね。

新しい国際規格が来年にも始まるのですが、それはある意味、一部日本のコメントも

入れられたものかもしれませんが、欧米が規定するものとかわりません。




いま国会は解散し、実質的選挙活動に入っていますが、そうした中でも国際社会で

さまざまな問題がmovingしています。スピードに対応して意思決定を速める制度と

が国際社会の中でヘゲモニーを維持拡大できるような英語力、文化理解力、

交渉力が教育において私はもっとも必要に思います。

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